日々、チームについて思うこと

スタートアップで働いている女子の日記

営業のいろいろ。いま、SaaSセールスが面白い理由

営業は短期的にものを売る人ではなくて、お客様の課題を長期に渡って解決する人なのですが、日本はまだまだ前者の色が強いように思います。個人的な見解として、これは、メーカー主導の経済発展を遂げてきたことが大きいのではないでしょうか。東南アジアのITバブル以降に経済発展している国とは成長の過程が異なる。要は、市場にいる消費者の行動が変わってきたから営業という仕事も意味が変わっているはずなんですが、そのことは、あまり指摘されてない。

 

昭和の営業と営業3.0

物理的豊かさが経済的豊かさ、人にとっての幸せの指標だった時代は、とにかく物理的量を売る、ショット型の営業スタイルが主流だった。でも、ものが充足した現代、人は今までとは違った消費行動を取るようになりました。

趣向が細分化し自分軸でものを選ぶようになりメガヒットがでにくくなった。そして、「とりあえず買う」ではなくて「困ったときタイムリーに問題を解決できるから買う」に変わりました。ここにソリューション営業という概念が登場しました。営業3.0と言われてた時代です。

そして、今

最近は、ソリューションに加えて、一人のお客様と長期に渡ってお付き合いするという概念がとても大切になってきています。CRMというやつです。要は、人口が減少したこと、景気が低迷したこと、消費者の趣向がバラバラになってきたことから、日本国内での市場拡張が難しくなったわけです。新規顧客の獲得は困難となれば、既存顧客からお金をいただくしかありません。

 

昔こんなことがあった

「とにかく数が足りないから、売ってくれ。安くしていい(つまり効果が出なくてもいいということ)」

昔、勤めていた会社で上のようなことを言われたことがありました。お客様のことガン無視でして、自分たちの目標数のために、とにかく売ってこいと。売ることは大事なのですが、問題が2点ありました。

  1. そもそもお客様の課題解決にならない。お客様の課題を解決するには、それなりの金額がかかります。そこに、安いだけの大して効果の出ない内容をお試し的に売りに行っても意味がありません。
  2. 真実を伝えてないから認識にギャップが生まれ、次回以降、相手にされなくなる。安くしますから使ってください!と言って期待値とギャップがある状態で売ると次回以降、絶対に取引していただけなくなります。こういう行為は、将来に咲くはずの花の芽を摘むことに等しい。

言わずもがな、私はこのスタイルに意味がないと思っていましたし、すごく嫌でした。

 

SaaSはLTVという大事な経営指標があるので「とりあえず売る」は命取りになります。だからこそ、自分の性に合っているなと思っています。でも、お客様の課題に向き合えば売上が上がるかというとそうでもない。SaaS営業で大事なのは、恐らく下記3つ。

  1. お客様の課題解決策にはステップがあることを説明したか。どのくらいの期間で、どこまで達成されるのか(もしかしたら結構、時間がかかるかもしれない)をお客様に理解していただく努力をしたか。ギャップを生んでないか。
  2. 課題解決に伴うリスクを、きちんと説明し、取引先を選んだか。長期化、追加費用がかかる、学習コストなど、リスクになる部分や、対応できないことをお客様に理解いただいた上で、お互いに取引しないという選択もある。そういう判断をする強さと、決定する地点を持っているかは大事。
  3. 自分たちも進化しているか。SaaSは常に市場のニーズに合わせて自分たちも変化していきます。営業は市場との接点を持つ大事なポジション。変化の必要性を営業が自社に問うて組織を動かしていればお客様の期待に応えていくことができるはずです。

2が大事です。取引先を選ぶということが結果的にLTVに寄与します。これが結構、面白いポイントです。長期的に考えて、取引する。お客様は事業成長のパートナーという考え方です。上辺では、高頻度で「お客様はパートナー」と言われたりしますが、本当にそうなっている業界は少ないように思います。SaaS業界でその成功事例が作れるといいなと思います。

アウトバウンドのノウハウはいるのか

リソースがないため、テレマーケティングの会社に発注してアポを取得することにしました。

今回はアウトソーシングするための条件(施策を成功させる条件)と、メリットデメリットを整理しようと思います。

 

アウトソーシングするための条件

条件というか成功するためのキーが揃ってないと施策の乗り換えができないという話です。

今回は、これまでの手法だとコミットすべき事業目標に到達できないことがわかっているので、いくつかの施策を辞めてシフトさせる決定をしました。要はリード数を3倍くらいにしないといけないので施策変えないとだめですねーということ。

ここで疑問だと思いますが、なんで最初から、数稼げるテレマーケティングやってないんだよという話が出てくると思います。結論は数ヶ月、半年前の状態でテレマーケティングしても数は稼げなかったが正解です。今だから打って出れる施策でした。昔と今の差分って何と言われれば、これまでのファクトからフィットする市場が見えてきたこと。ターゲットが決まったことです。そして事例もあるので、アポ取りやすい。

もっといえば、どこにどういう話で持っていくと失敗するというのがわかったということです。それも、何百という失敗から学んだことなので、結構、精度が高いんです。だから、今ならいけると判断しました。

 

アウトソーシングのメリット

これは明確で、

  • 教育コストがかからない
  • 人的リソースがないので代行してもらう

ノウハウがない行為はノウハウあるとこに頼む。教育の時間と架電の時間が空く。自分たちは、その時間をクロージングに当てる。

デメリット

ノウハウを買っているわけなので、逆に、自分たちのノウハウはたまらない。

デメリットは自覚していますが、うちのようなスタートアップはこれで良いと思うのです。なぜなら、変化の激しいスタートアップにおいて施策は、都度、変わるからです。事業成長フェーズで、追うべき数字が変わるので手法は変わりますし、永続的に成功できる施策はないです。自前主義であるべき部分とそうでない部分を判断して、効率化できる部分は外にお願いするのがいいかなと思いました。

バッターボックスに立ち続けろ

大好きな石川直宏選手が引退を発表しました。彼は辛いとか嫌だなと思ったときも自分への試練だと思って、全部を肯定して進むと言っていて、本当に素敵な選手だなと思います。

でもこれ本当にそうで、根性論とか好きじゃないんですが、無理してでもバッターボックスに立ち続けていると良いめぐり合わせやチャンスは必ずやってきます。

 

正直、スタートアップなんか初めてジョインしたし、社長はじめ取締役、CXOと呼ばれる方々と話すことも多くて、話のレイヤーが違いすぎてなかなかついていけず、アホを丸出しにしながら、なるほどなーと勉強してきた半年でした。アホでバットの振り方もわからんのですが、立場の上の人たちと、熱く語り合ったり交渉をしないといけない時もあって、どうやったらいいのかわからんのですが〜と一人で悩みながらバットを空振りし続けた感じです。

でも、気がついたらバントができるようになっており、ホームランまで行かなくても仲間をホームに帰すくらいのことができるようになっていました。

無理して背伸びしながら頑張っていかないと成長しない。よくわかんないけどバット振ってるとボール当たるようになります。

 

気づいたら、サービスのコアを企画する、広報するっていう自分にとっては一番面白い仕事が回ってきていて、一緒に議論しながらサービス完成まで持っていってくれそうな仲間もいて、やっとゲームができる状態でした。それからアホな私の練習に付き合ってくれた社外の方々にも感謝だなーと思います。社長さんたちって意外と普通に話せるし、普通にお願いすると力になってくれる。

 

沢山、バッターボックスから去っていく人を見てきて、それでも私は立ち続けてきて良かった。ここからホームラン打てるように、まだまだ素振りですが、この半年を笑えるくらいにはなったので良かったなと思います。

 

バッターボックスに立ち続けた方がいい!

スタートアップ初期における適性人材

SaaS系スタートアップの鉄則的なブログは、有名なVCさんが執筆されていてよく読んでいるのですが、改めて、自身の体験を振り返ると「ホント、それ!」ということが多いです。

今日はホント、それ!を掘り下げてスタートアップにおける「重宝される人材」について書こうかなと思います。

スケール前のスタートアップに専門家はいならない

強いて言えば、SaaSは開発ドリブンなのでエンジニアは必須。でも、開発以外の業務は、縦割りできるほどない。何と言っても顧客がいないのだから当たり前です。さらに、自分たちのフィットする市場もわかってないので、トークスクリプトもなければ、キャッチコピーもない。故に、業務の型もない。正解がわからないからパターンとかない。

だから、なんでもやる・なんでもやれる人材でなければいけない。canではなくてwillでなぎ倒していく人材。

よく指摘されるのは、スケール(グロース)前にマーケターやCFOなど専門家を雇って資金が尽きるスタートアップあるあるである。弊社においても、結局マーケ(集客)からクロージング(営業)、アフターフォロー(CS)は私が一人でやっています。一応「営業」という役職で働いていますが、正直、肩書不明です。そろそろピボットが終わり、狙うべき市場がわかったので、マーケター入れようかなというフェーズです。

 

とはいえ、弊社も失敗がなかったわけではありません。

普通の会社と同じ要領で「営業」を雇って失敗した話

私以外に「営業」を雇ったことがありました。そして、数ヶ月で辞めていきました!当時、私は採用に関与してなかったですが、今なら、あの採用が失敗であったこと、よく理解できます。

スタートアップ初期は

「サービスが売れるかわからない」

「セールスポイントがわからない」

「顧客がわからない」

「競合が何かわからない」

「ニーズが顕在化してないから顧客に予算がない」

という「わからない祭」です。

わからない祭なので、これまでの営業手法とか役に立ちません。辞めていった人は何も悪くないと思うのですよ。だって、売れないもんね!誰がやっても売れないんです。だから、代理店販売とかも絶対ダメです。売り方の勝ちパターンがないのに、代理販売なんてできるわけありません。

とは言え、売らないと成長しないし、成長しないと投資してもらえないので死にます。どうするか。最初の顧客は、創業者のツテで探すのが鉄板です。あと、創業者しかサービスに込めた思いや夢を語れませんので、まずは創業者が顧客を取ってくるというのが大切になります。

そして、ある程度顧客を得ることができたら、そのバトンを貰って根気よく顧客の声を聞き、成功体験を分析し、横に展開するために売れるまでピボット(検証と挑戦)し続ける行動力ある人材を雇うといいです。行動力を支えるのは事業への共感であったり、自分の目標であったり、様々なので、そのあたりはきちんと確認してみてください。

注意しておきたいのは、メンタルのタフさやストレス耐性。人間万能ではないので、メンタルという側面を採用基準の重要項目に置かないことをオススメします。ストレス耐性より、下記が大切だと私自身の原体験から考察しています。

 

1. 創業者がイライラしないこと

2. チームメンバー助け合って知恵を出し、施策を出し合うこと

3. 一発逆転を狙わず、小さな成功をチームで喜ぶこと

 

要は支えです。私は毎日売れないなーというのを半年くらいやっており、マジで会社行きたくないという日が数え切れないほどありました。

それでも踏ん張ってこれたのは、チームがあったからです。顧客の声に素直なチームで作ってきたサービスだから売れると思ったし、売りたいと思いました。そうやって踏ん張っているうちに、経営者に近い目線でサービスを語れる存在になっており、ちょっとづつ顧客がついてくるようになり、小さな成功をチームで喜べるようになっていました。

結論としては

 

未知(正解がないこと)に対峙するための自分の原動力をよくわかっている人

 

を採用することが大事かなと思います。

生産性は結局チームワークで決まるのではないかという仮説

働き方改革、生産性と叫ばれる昨今ですが、改めて生産性の高いチームってなんだろうなーと考えました。
結論としては、弊社や自分の体験としては「チームがきちんとワークしている」ということかなと思いました。

 

一人ひとりの分母であるインプットと分子であるアウトプットのバランスをいじることで生産性が上がるわけですが、個人でできる分母分子の調整って限界があります。インプットを効率化するために3時間の勉強会に参加して、ノウハウを短縮して学んでみる。通常、数カ月かかるエッセンスを3時間で吸収できるので生産性が高い。というような方法があると思うのですが、それは結局、自分の時間を切り盛りしているだけです。要は一人でやれることって限界ありますよねってことです。

 

こんなのは、どうでしょう?
インプットを効率的にするために、他の人が参加していた勉強会のレポートも見せてもらう、もしくはレポートを見せ合う。3+1時間で2つ分の業務エッセンスを吸収できる。一緒に一回業務で実践してみるとお互いに気づきが異なるので一人で実践するのと同じ時間で1.5倍くらいの気づきが得られる。相手の時間も換算に入りますが、一人ひとりで行った場合、同じ時間かけて少ないインプットとなりますので、一緒に業務して気づきをシェアした方がいいのがわかります。

この法則を成立させるには、個々人が意見をぶつけ合える専門性を持つプロであること、意見し合える関係であることが大事になってきます。

 

また改めて、チームワークを成立させる条件についても書きたいなと思います。